混序的世界
胡泳
迪伊·霍克（Dee Ward Hock）在《混序》一书中，提到一种新型组织的概念，能够自我组织、自我管理、自我发展。他借用了混沌（chaos）和有序（order）两词，把这样的组织叫做"混序"（chaordic）组织。也就是说，他认为组织的最佳状态是具有混沌与有序双重特征。
霍克本人是一个商业传奇。他是维萨信用卡组织的创始人和前CEO。1968年，他说服美国银行（Bank of America）放弃对其信用卡许可系统的所有权与控制权，成立了一家由成员银行共同拥有的非股份制公司，这即是今天的维萨组织的前身。
1984年，霍克辞去维萨的管理职务，退回到他在加州太平洋岸边的庄园中，过着一种半隐居的生活。在解释他为什么要这样做的时候，霍克显示了一种对于商业的极为清醒的态度，尽管他曾获得过巨大的成功："这么多年来，我一直非常害怕四头怪兽，如果不能够把它们关起来，你早晚会被其吞噬掉：这四头怪兽就是自我、忌妒、贪婪和野心。1984年，我切断所有的商业联系，选择一种隐居和隐姓埋名的生活，认定自己通过以时间替换金钱、以自由替换权位、以愉悦替换自我而占了大便宜，把四头怪兽有效地关在了笼子里。"
十年之后，霍克复出，怀着一种理想，要发展崭新的商业组织和社会组织。这种新型组织正是上边所说的"混序"组织，既非严密控制，也非无政府主义，而是一种两者的杂交形式。霍克成立了一家非营利组织The Chaordic Commons，目的是培育、传播和实施新的组织理念，以促成权力和财富的更加平等的分享，让组织与人类精神及人类赖以生存的生态圈能够更加和谐地共存。
当霍克四处传递他的理念时，人们无不认真谛听，原因只有一个：可信度。不像大多数有远见的思想领袖——或者管理咨询顾问——一生只动嘴不动手，霍克可是将自己的理念认真实践过。他曾用他今天热情倡导的组织原则——权力分散化、多样化、创新性——管理维萨组织25年，而这个组织的成功有目共睹。自从1970年以来，维萨的成长率是百分之一万，是世界上最大的零售电子支付网络。Visa卡可以在全世界 200 多个国家和地区的数千万家商户受理，可在超过 170 万台的ATM机上取现，受理率全球首屈一指，服务的客户数以亿计，全球基于 Visa 产品的年交易总额以万亿计。
霍克演讲的时候喜欢玩一个游戏。他会拿出自己的维萨卡，问在座的听众："有多少人认识这张卡？"屋子里的每个人都举起手。"现在"，霍克接着问，"有多少人可以说出来，维萨的总部在哪儿，它是如何管理的，到哪里去买它的股票？"所有人都面面相觑。大部分人可能压根儿从没想过这个问题。
霍克说，从来不想这个问题就对了。"公司组织得越好，越是不可见的。在维萨，我们试图打造一个不可见的组织，并保持如此。结果，而不是结构或者管理，才应该是凸显的。"今天，霍克所创造的维萨组织不仅绩效优异，而且蒙上了神话色彩，成为混沌理论的动力原则应用于企业的最好例证之一。
维萨的故事开始于上个世纪60年代末期，当时的信用卡产业处于崩溃的边缘。第一张信用卡叫做BankAmericard，来自以旧金山为基地的美国银行，起步很好，直到1966年，加州的五家其他银行联合发行MasterCharge，成为BankAmericard的竞争对手。美国银行对此的回应是，在全美范围内发展特许经营（当时的银行法不允许跨州开分行），导致一场信用卡大战，各路银行纷纷以自己的专有信用卡和特许经营系统跟进。各种客户名录都被发掘出来，无数预先批准的信用卡被寄到客户手上，甚至孩子、宠物、重罪犯都收到卡。欺诈猖獗，银行收益一落千丈。
两年以后，信用卡产业几乎被自我毁灭殆尽，美国银行在俄亥俄州召开特许经营商会议，大家互相指责，争论不休。霍克就在这个时候出场，当时他38岁，是西雅图一家特许经营银行的副总裁。在会议开不下去的时候，他站出来建议成立一个专门委员会来系统地研究信用卡面临的问题。与会者在这一点上达成了协议，任命霍克为这个委员会的主席。
霍克等待大显身手已经等了很久。在他此前的商业生涯中，他曾数次断然离开几家等级森严、严守规则、控制一切的公司，哪怕他在那些公司内正处于快速上升的通道。他最无法容忍的就是窒息下边的人的创造力与主动性的公司，因为这样的公司往往固步自封，无法应对任何新起的挑战和机会。虽然霍克只是个社区学院的毕业生，但他几乎无所不读，从历史、经济学、政治学、科学、哲学到诗歌，也从不在意学科界限。从他的广泛阅读中，霍克意识到支持工业革命的命令与控制式组织已然不敷使用了。这类组织不仅是过时的，而且越来越无关紧要。商业界正面临大规模的机构失败。
霍克坚信，如果他有机会创造一个组织，将把它建立在生物学的概念和隐喻之上。现在，作为专业委员会的主席，他拥有了一个天赐良机。1970年6月，经过两年的头脑风暴、计划、争论和共识寻求，BankAmericard系统被纳入一个新的、独立的实体之中，这个实体后来改名为Visa International，霍克亲任CEO。
新组织在各个方面都与众不同：它是一家非股份制的以成员为基础的营利企业，所有权以一种不可转让的参与权的形式出现。霍克对该组织的设计体现了他的哲学：这个组织必须是高度分散的，但同时又是高度协作的。权威、动议、决策、财富——所有这些因素都尽最大可能推到组织的边缘，即成员当中。最核心的，其实是要解决一个组织如何做到既竞争又合作的问题：让参与维萨组织的每家银行都竞争，服务好自己的客户并角逐其他银行的客户，但同时要维持最基本的合作，保证不管你在哪里刷哪家银行的维萨卡，必须到处都能使用。后者意味着银行拥有某些共同标准，参与共同的清算。这个成功的组织设计令维萨最终成为世界上最大的信用卡体系。
霍克总结说："任何一个健康的组织都需要清晰阐释和理解的、共同享有的目的和原则，它们构成了该组织的遗传密码。这些目的和原则分享得越好，你就越得以在组织中免除命令与控制。人们将会懂得如何与它们保持一致，然后，他们会以难以数计的不可思议的、充满创造性的方式来实践。由此，组织将变成一个活生生的信仰共同体。"
最有意思的是霍克提出的组织设计原则，这或许构成了21世纪组织的先驱法则。第一条，组织必须是平等的，被所有参与者共同拥有。这个组织最后所有的竞争力，都来自成员独立的创新；第二条，权力和功能必须最大限度做到分布型，也就是分权化或分散化；第三条，整个组织的治理也必须是分散的，没有哪一家或几家联合起来可以控制这个组织；第四条，组织的可塑性必须非常强，即永远不断地在变化。
霍克提出这些原则是在上个世纪70年代，但在今天来看，很适合用来讨论互联网时代的组织形态。他还说过一段非常有意思的话："看上去维萨像是一个控股公司，但它不是真正的控股公司，因为控股者就是维萨的成员。这些成员既是所有者也是客户；既是主体也是客体；既是上级也是下级。"一个理想的互联网组织，应该是符合这些原则和要求的。
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